A.Latif Latifoglu

1980 Rize doğumlu A.Latif Latifoğlu, Vefa Anadolu Lisesi ve Trabzon Fen Lisesi’nde ortaokul ve lise eğitimini tamamladıktan sonra 2003 yılında burslu olarak öğrenim gördüğü Bilkent Üniversitesi Endüstri Mühendi... [Devamı]

İK’ NIN DÖNÜŞÜM İHTİYACI

İK’ NIN DÖNÜŞÜM İHTİYACI


İnsan Kaynakları alanında çalışan profesyoneller sürekli olarak değişim yaşamaktadırlar. Bu değişimin işaretleri olarak sürekli değişen organizasyon yapıları, bitmek bilmeyen İK yapılanma projeleri ve İK yönetimi seviyesinde rotasyonların sıklığını gösterebiliriz. Değişim ilk bakışta kulağa hoş gelen bir kavram olsa da kurumsal yapılarda değişim kararları kolay alınmaz ve önemli sorunlara işaret ederler. Aslında ülkemizde edindiğimiz deneyimlere bakacak olursak, İK profesyonelleri, üst yönetim, ara yöneticiler ve çalışanlar açısından karşılıklı memnuniyetsizlik bulunduğunu da söyleyebiliriz. Bir tarafta sınırlı ekiplerle mucizeler yaratmaya çalışan İK departmanları dururken, diğer tarafta ise yeterince destek alamadığı için İK’yı ve çalışma şeklini eleştiren yöneticiler ve çalışanlar bulunmaktadır. Bu memnuniyetsizliğin ve anlaşmazlığı biraz detaylandıracak olursak:


İK Çalışanlarının Şikayetleri

Bizden Beklenenler

Biz Ne İstiyoruz?

  • Yoğun İş Temposu ve Zamana Karşı Yarış
  • Kimseyi Mutlu Edemiyoruz
  • Herkes İK Konusunda Bilgili Olduğunu İddia Ediyor
  • Yetenekli Çalışanları Elde Tutmak Zor
  • Üst Yönetim Bizi Dinlemiyor
  • Yeterince Bütçe Alamıyoruz

 

  • Değer Yaratmak
  • Değişime Liderlik Etmek
  • Stratejik Ortak Olmak
  • Çalışan Bağlılığı
  • Yetenek Avı
  • Sürekli Gelişim
  • Operasyonel Mükemmellik

 

  • Çalışanlar, Yöneticiler ve Üst Yönetim tarafından dikkate alınmak
  • Şirket stratejilerine ve iş sonuçlarına katkıda bulunmak
  • Çalışanları mutlu etmek
  • Başarılı olmak ve
  • Başarımızı herkese göstermek

 

Değişimin Dinamikleri

Bu problemler birçok şirkette rutin sıkıntılar olarak görülebilirken, bir kısmında ise özellikle şikayetler arttığı zaman bu durum bir değişim ihtiyacı olarak algılanıyor. Bundan sonra ise ya şirket üst yönetimi İK yönetiminde değişime gidiyor, ya da İK departmanları danışmanlık şirketlerinin de desteğiyle gerçekleştirdikleri yeni projelerle şikâyet edilen İK süreçlerini yeniden yapılandırıyorlar. Yapılan bu projeler ile uzayan süreç çoğu zaman en fazla 1-2 yıl içinde yine İK yönetiminin değişimi ile noktalanıyor. Bu süreci belirleyen temel faktörleri öncelikle üst yönetimin beklentileri ve İK’ nın yetkinlikleri, sonrasında ise diğer çalışanların İK hakkındaki görüş ve değerlendirmeleri olarak sıralayabiliriz. Bu faktörlerin göreceli olarak durumu İK’ nın şirket içindeki başarı seviyesini ve buna bağlı olarak da değişim sürecini belirlemektedir.

 

Buraya kadar ifade edilen sıkıntılar daha önce pek çok İK profesyoneli ve danışman tarafından farklı algılandı. İK profesyonellerinden bir kısmı bu durumu süreçlerindeki sıkıntılardan kaynaklanan bir durum olarak algılarken, bir kısmıysa İK’ nın şirket içindeki konumu nedeniyle sürekli eleştirildiğini ve imajını değiştirmek zorunda olduğunu belirttiler. İK’ nın stratejik ortak olması ve ölçülebilir katkı yapması hedefi ise halen bir ütopya olarak görülmektedir.


Araştırma Sonuçları

Bir danışmanlık şirketinin 2006 ve 2010 yılında gerçekleştirdiği araştırmanın Türkiye’nin de içinde yer aldığı Avrupa, Afrika ve Orta Doğu bölgesi sonuçlarına göre, şirketlerin %80-85 gibi büyük kısmının İK departmanları, ya yeni dönüşüm geçirdi, ya şimdi geçiriyor, ya da 1 yıl içinde dönüşümü planlıyor. Enteresan olan sonuçlardan birisi ise bu oranın yıllar geçtikçe artıyor olmasıdır. Dönüşüm ifadesinin özellikle kullanıldığını belirtmek istiyorum. Dönüşüm tek bir bölümde yapılan bir çalışmadan veya birkaç projeden ibaret değişimlerden ziyade hem İK Organizasyon Yapısı, hem de süreçlerde kapsamlı değişiklikleri ifade etmek için kullanılmaktadır.


Nerede Hata Yapıyoruz?

Şirketlerde İK stratejik bir departman olarak görülmüyor. Bunun için şirket yöneticilerini suçlamadan önce kendimizi sorgulamamız gerekiyor. Stratejik bir departman olmak istiyorsak öncelikle şirket stratejilerinden haberdar olmamız ve stratejik bakış açısında sahip olmamız gerekmektedir. İK yöneticileri ise daha çok operasyonel yaklaşıma sahip ve stratejilerden çok kendi süreçlerine odaklanıyorlar. Örneğin, işe alım sürecinin ne kadar prosedürlere uygun bir şekilde gerçekleştirildiği tabii ki önemlidir, fakat daha önemlisi işe alım sürecinin şirket stratejilerine ve iş sonuçlarına katkı sağlayacak işgücünü sağlama noktasında ne kadar başarılı olduğudur.

Hata yaptığımız başka bir konu ise reaktif yani pasif bir çalışma yaklaşımına sahip olmamızdır. İK departmanları çalışmalarını daha çok talep odaklı gerçekleştiriyor. Bu davranışımızın talep sahiplerini mutlu edeceğini düşünsek de sadece talep odaklı çalışıyor olmak, fonksiyonel anlamda yetersiz görülmemize neden olmaktadır. Çoğu zaman bu taleplerin gecikmiş olan ihtiyaçları yansıttığını da göz önüne aldığımızda proaktif olarak çalışma zorunluluğumuzu daha iyi anlayabiliriz. İK başarılı olmak için yöneticiler ve çalışanlarla sürekli olarak iletişim halinde olan, araştırmalar yapan, onlara katkı sağlamak için yollar arayan ve sürekli üreten bir fonksiyon olarak çalışmak zorundadır. Bu durum dönüşüm sürecinde de aynı şekilde yaşanmaktadır. Bize şikayetler gelmeye başladıysa sorun aslında göründüğünden çok daha büyük demektir. Bunun yerine şikayetler gelmeden, İK departmanları araştırmalar yaparak, performansını ve iş sonuçlarına katkısını takip ederek gerekli çalışmaları gerçekleştirmelidir.

Başarılı olmakta sıkıntı yaşadığımız başka konu ise İK organizasyonel yapılanması ve İK ekibi yetkinlikleridir. İK, yukarıda da bahsettiğim çok farklı rolleri, farklı şirket yapılarına göre başarıyla uygulayabilecek bir organizasyonel yapılanmaya ve yetkinliklere sahip olmalıdır. Eğer organizasyon yapınız uygun değilse ve çalışanlarınızın yetkinlikleri yeterli değilse, ne kadar iyi süreçlere sahip olursanız olun başarılı  olmanız mümkün değildir. İK’daki dönüşüm ihtiyacı çoğu zaman organizasyon yapısı, süreç yapıları ve İK ekibinde de değişim ihtiyacına işaret etmektedir.

İK’nın başarılı olamadığı bir başka konu ise imaj yönetimidir. İK’nın her anlamda mükemmel hizmet vermesi de stratejik ortak olarak görülmesi için yeterli olmayacaktır. Bunun için İK departmanlarının şirket içinde gerekli çalışmaları yapması gerekmektedir. Şirketlerin markalarını yeniden konumlandırdığı gibi, İK yöneticileri de fonksiyonlarını yöneticiler ve çalışanların gözünde yeniden konumlandırmak için gerekli pazarlama çalışmalarını gerçekleştirmelidir. Bu konudaki çalışmalar ancak İK’nın sayısal olarak da katkısını ifade edebildiği ölçüde başarılı olacaktır. Metrik sistemlerin kurulması ve bunların etkin raporlama sistemleriyle sürekli olarak takip edilmesi İK’nın katkısını ifade etmenin ön adımıdır. Şirket iş sonuçlarıyla İK faaliyetlerinin ilişkisini göstermeye başladığımız zaman stratejik ortak olma konusu da kendiliğinden çözüme kavuşacaktır.


Nereden Başlamak Gerekiyor?

İK departmanınızın performansını yeterli bulmuyorsanız, sürekli olarak şikayet alıyorsanız veya üst yönetim tarafından yoğun bir şekilde eleştiriliyorsanız zaten değişim için bir şeyler planladığınızı tahmin ediyorum. Eğer bunların hiçbiri sizin durumunuzu ifade etmiyorsa ve başarılı bir İK departmanına sahip olduğunuzu düşünüyorsanız dahi bunu somut ve sayısal göstergelerle ifade etmediğiniz sürece gerçek anlamda başarılı sayılmazsınız. Her durumda kapsamlı bir değerlendirme çalışması yapılması sürecin başlangıcı açısından çok kritik bir adımdır. Dönüşüm projeleri maliyeti yüksek projelerdir ve İnsan Kaynakları alanındaki çalışmaların başarılı olması birçok karmaşık faktöre bağlıdır. Bu nedenle bu projeye temel olacak değerlendirmeyi objektif, bilimsel metotlarla, konunun uzmanı olan kişilerle ve birbirinden farklı değerlendirme araçlarıyla gerçekleştirirseniz dönüşüm projesini en iyi şekilde planlamanız mümkün olacaktır. Bununla ilgili konu bir sonraki yazımın konusu olacaktır.  

1980 Rize doğumlu A.Latif Latifoğlu, Vefa Anadolu Lisesi ve Trabzon Fen Lisesi’nde ortaokul ve lise eğitimini tamamladıktan sonra 2003 yılında burslu olarak öğrenim gördüğü Bilkent Üniversitesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olmuştur. Mezuniyetinden hemen sonra MAN Türkiye A.Ş bünyesinde İnsan Kaynakları Proje Mühendisi olarak görev almıştır. Burada 1.5 yıl boyunca görevi kapsamında temel İnsan Kaynakları Sistemlerinin kurulması üzerine çalışmaların yanı sıra, Ücretlendirme ve İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri üzerinde çalıştıktan sonra askerlik görevini yerine getirmek üzere görevinden ayrılmıştır. Sonrasında Davranış Bilimleri Enstitüsü’nden gelen bir teklifi değerlendirerek danışmanlık sektöründe çalışmaya başlamıştır. Görev aldığı süre boyunca Türkiye’nin önde gelen firmalarında gerçekleştirilen çok sayıda İnsan Kaynakları projesinin yanında işe alım ve organizasyon geliştirme çalışmalarında kullanılan test ve envanterler üzerinde çalışmıştır. Buradaki görevinden 2007 yılında ayrılarak 1 sene boyunca Metro Cash & Carry bünyesinde Ücretlendirme ve Yan Haklar Müdür Yardımcısı olarak çalışmıştır. Son olarak Altınbaş Holding bünyesinde İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak çalışan A.Latif Latifoğlu, şimdilerde bağımsız danışman olarak çalışmaktadır. Profesyonel yaşamdaki çalışmalarını Bahçeşehir Üniversitesi bünyesinde Uluslararası İşletme ve Pazarlama alanında Yüksek Lisans programı ile destekleyen A.Latif Latifoğlu ROI, HR Metrics ve HR Transformation konularıyla özel olarak ilgilenmektedir