İŞ DOYUMU ve PERFORMANS (VERİMLİLİK) İLİŞKİSİ

İŞ DOYUMU ve PERFORMANS (VERİMLİLİK) İLİŞKİSİ

1. GİRİŞ

Üzerinde en fazla araştırma yapılmış iş tutumu, iş doyumudur. Tutum, bir uyarıya karşı olumlu veya olumsuz tepki verme eğilimi olarak tanımlanır[1]. İş görenin yaptığı işle ilgili bilgisi ve inancı, memnuniyet derecesi ve bunların sonucu olarak davranışları işe karşı tutumunu gösterir. İş doyumu temel olarak iş görenin işi ile ilgili memnuniyet durumu yani işini ne kadar çok sevdiğiyle ilgilidir[2].


İş gören yaptığı işite ne ölçüde beklentilerini karşılıyorsa işinden o ölçüde doyum sağlamaktadır. İş doyumuyla ilgili yapılan araştırmalar iş görenin işine karşı duyguları ve bu duygular sonucu oluşan davranışları arasındaki ilişkiyi açıklamaya çalışmaktadır.


İşveren iş görenden işi yapması için gerekli bilgi ve beceriyi, iş gören işverenden psiko-sosyal ihtiyaçlarını karşılayacak motivasyonel destek ve uygun çalışma koşulları bekler. İşveren kendi etik değerlerine uygun çalışanlar, iş gören de kendi değer yargılarına uygun işverenle çalışmak ister. Tüm bu karmaşık dengelerin kurulabildiği noktada iş gören iş doyumu sağlar. İş doyumunun sonucu olarak, işe bağlılık ve performans artışı sağlanır.


İş doyumu, işin özellikleri ve iş görenin istekleri arasında bir uyum varken sağlanabilir[3]. Bu uyumun sağlandığı durumlarda performans artar. Performans, iş görenin çabası sonucunda işinde elde ettiği sonuç ile ilişkilidir. İş görenin gösterdiği performans sonucunda aldığı ödülle ilgili algısı iş doyumunu etkiler[4]. Aynı şekilde performans karşılığında alınan ödül de doyumu ve motivasyonu sağlayabilir. Buradan hareketle, motivasyon, performans ve iş doyumunu birbirini doğuran bir döngü olarak tanımlayabiliriz[5].


İş doyumu çeşitli değişkenlere göre farklılık göstermektedir. Örneğin, yaş ilerledikçe insanların yaptıkları işten duydukları doyum artabilmektedir. Toplum tarafından saygın meslek gruplarında görev yapan kişilerin iş doyumları da yüksek olabilmektedir. İş doyumu ve performans arasındaki ilişki ise çift yönlü olarak değerlendirilebilir. İş doyumu yüksek performansa, yüksek performans sonucunda kazanılan ödüller iş doyumuna sebep olabilmektedir.

 

 

1.1. İş Doyumunu Etkileyen Faktörler


İş doyumu iş görenin fiziksel ve zihinsel açıdan işinden duyduğu memnuniyettir. İş doyumu, işin özellikleri ve iş görenin istekleri arasında bir uyum varken sağlanabilir[6]. İş doyumunu etkileyen faktörler bireysel ve çevresel olmak üzere iki grupta incelenebilir.


1.1.1. Bireysel Faktörler

İş doyumunu etkileyen bireysel faktörleri kişilik, değer yargıları, beklentiler, sosyo – kültürel çevre, tecrübe, yaş, ve aynı işte kalma süresi, cinsiyet, eğitim düzeyi ve zeka olarak sıralayabiliriz[7].

Agresif, hayata bakış açısı olumsuz, içe dönük ve uyumsuz kişilerin iş doyumu oranları düşüktür. Bu kişilerin olumsuzluklarının bir virüs gibi diğer çalışanları da etkilemesi mümkündür. Bireylerin yaşam tutumları iş tutumlarına da yansır.


Benzer değerlere sahip kişilerin arasındaki iletişim ortak iletişim sistemi, belirsizlik ve uyarım fazlalığı gibi iş ilişkilerindeki olumsuz faktörleri ortadan kaldırmaktadır. Çalışanlar daha az rol belirsizliği ve çatışma yaşadıklarından aralarındaki uyum, iş doyumu ve işe bağlılık artmaktadır[8].


Aynı alanda ve/veya aynı iş yerinde uzun süredir çalışan iş görenlerin iş doyumu da yüksek olduğu ifade edilmektedir. İş tecrübesi iş doyumu üzerinde etkili bir faktördür[9] . Aynı şekilde yapılan araştırmalar yaş ile iş doyumu arasında olumlu bir bağıntı olduğunu göstermiştir[10]. Buna göre yaş artıkça iş doyumu da artmaktadır. Bu kişiler hayata ve işe karşı gençlere göre daha gerçekçi beklentiler içerisinde oldukları için doyuma ulaşmaları daha kolaydır.



Araştırmalarda eğitim düzeyi yüksek kişilerin genel iş doyumlarının ve performanslarının, daha az eğitim görmüş olanlara oranla daha düşük olduğu tespit edilmiştir[11]. Eğitim düzeyi artıkça beklentilerin artması, kişinin beklentilerini karşılamayı zorlaştırma dolayısıyla iş doyumunu azaltmaktadır. Fakat bu durum performans açısından tam tersidir. Eğitim düzeyi artıkça verim artmaktadır. Zekâ düzeyine uygun iş yapıldığında ise, zekâ, iş doyumunda önemli bir etken olmaktadır. Birçok iş ve mesleklerin belirli bir zekâ seviyesi gerektirdiği ve bunun altında ya da üstünde zekâya sahip kişilerin bu işlerden doyum duymadığı saptanmıştır[12].

 

 

1.1.2. Çevresel Faktörler



İşin içeriği, ücret ve terfi imkânları, sosyal etkileşim ve çalışma grubu özellikleri iş doyumunu etkileyen çevresel faktörlerdir.



İşin zorluk derecesi iş doyumunu genellikle olumlu yönde etkileyen faktörlerdendir. Walker ve Guest (1952)’in otomotiv sektöründe yaptığı bir araştırmada çok sayıda işlem yapanların %69’unun, basit ve tek bir işlem yapanlardan daha fazla iş doyumu sağladıkları belirlenmiştir[13]. Çalışanların başarma arzuları, başarılarını görme ve gösterme eğilimleri bu durumu etkileyen faktörlerdir. Zor olan bir iş başarılıyorsa ve bu başarıyı fark ediliyorsa, iş gören daha fazla doyum sağlar.



Çalışanın iş tutumunu, aldığı ücretin yeterliliği, alması gerekene yakınlığı ve ihtiyaçlarını ne kadar karşıladığı ile ilgilidir. Ücret ve terfi sistemi beklentiyi karşılayabilecek düzende ve adil olduğuna inanılan bir sistemse iş gören işe karşı olumlu bir tutum sergiler. Bu sistem sonucunda beklentilerini karşılayan iş gören iş doyumu sağlamaktadır.  Aksi durumlarda ise kişilerin performansı düşmekte, işe devamsızlık ve çalışan devir hızı oranları artmaktadır.



İş gören, kendi değerleri ile örtüşen bir grup içerisinde kabul görüyor ve yardımlaşma imkânı buluyorsa bu durum kişiyi olumlu yönde etkileyecektir[14]. İş görenin sosyal ihtiyaçlarını karşılıyor olması hem onu motive edecek, hem iş doyumu sağlayacak hem de performansını artırmaya yardımcı olacaktır.

 

 

1.2. İş Doyumu ve Performans İlişkisi İle İlgili Bazı Kuramlar


Herzberg’e göre insanın işiyle ilgili tutumları iki faktöre bağlıdır. Bunlardan ilki, olmaması durumunda iş doyumsuzluğuna neden olan; örgüt politikaları, teknik gözetim, ücret, kişiler arası ilişkiler, statü, çalışma koşulları ve iş güvenliği gibi durum koruyucu (hijyen) faktörlerdir. Bu faktörlerin olması durumu ise iş doyumunu etkilemez. Hijyen faktörleri ise, iş tutumunda ve performansında sadece kısa süreli değişiklikler üretmektedir[15].  İkinci faktör ise, olması durumunda iş doyumu sağlayan; başarı, tanınma, çalışma, sorumluluk alma ve yükselme imkanları gibi motivasyon faktörleridir. Burada iş doyumunun artmasını sağlayan motivasyon faktörleri sağlandığında iş görenin performansını artırmaktadır. İş görenlerdeki performansın artması ve çalışanların doyumu yönünden motivasyon faktörleri oldukça önemlidir.



Motivasyon ve hijyen faktörlerinin birleşimi, işte dört olasılığa neden olabilir[16]:



1. Yüksek motivasyon ve yüksek hijyen faktörleri iş görenlerin işten şikâyetlerini azaltacak ve performanslarını artıracaktır.

2. Bu faktörlerin düşük olduğu örgütlerde şikâyetler fazla olacaktır.

3. Düşük motivasyon ve yüksek hijyen faktörleri iş görenin motivasyonu düşürecek fakat şikâyet etmesini önleyecektir.

4. Yüksek motivasyon ve düşük hijyen faktörleri iş görenlerin motivasyonunun yüksek olmasına fakat bir süre sonra ortamdan şikâyet etmelerine neden olacaktır. Bu iş görenler bir ödül karşılığında negatif iş koşullarına rağmen yüksek motivasyon gösterebilir.



Vroom’un ümit (bekleyiş) kuramında ele alınan üç varsayım ise[17];



1. Bireyin davranışı, kişisel özellikleri ve çevresel koşulları tarafından belirlenir ve yönlendirilir.

2. Her insan farklı ihtiyaç, arzu ve amaçlara sahiptir ve buna bağlı olarak ödül beklentileri de birbirinden farklıdır.

3. İnsan kendi istediği ödüllere ulaşmak için çaba sarf eder.



Bu üç varsayıma göre bireylerin iş tutumları kişisel özelliklere ve çevresel koşullara göre değişiklik gösterir. Bireyleri motive eden araçlar ve iş doyumu kriterleri kişiden kişiye farklılık gösterir ve bireyin beklentisini karşılamayacak bir ödül, performansını etkilemeyecektir.



Ümit kuramı performans-ödül, çaba-performans ve ödül-kişisel amaç üzerinde odaklanır[18].  İş görenin gösterdiği performansın sonucunda ödül ya da ceza alacağına inanır[19]. Beklenilen ödül daha önce de belirttiğimiz gibi kişiden kişiye farklılık gösterebilir. Eğitim düzeyi düşük  ve uzun yıllardır çalışan bir iş gören için ulaşabileceğini düşündüğü en yüksek prim seviyesi, işe yeni başlamış, eğitim seviyesi yüksek biri için yeterli olmayabilir. İş görenin işte gösterdiği çaba, sonucunda karşılanacak beklenti ve çaba sonucu ondan beklenilen başarıya ulaşma olmak üzere iki hususa bağlıdır. İş görenlerin kişisel amaçlarındaki değişiklikler ise ödüllerin onlar için cazibesini ve o ödüle ulaşmak için gösterecekleri çabayı etkiler. Örneğin, emekliliğine az vakti kalmış biri için terfi ödülün cazibesi, işe yeni başlayan biri için daha fazladır.




            Motivasyon

            Çaba
            Yetenekler
            İçsel Ödül(doyum)
            Başarı
            Dışsal Ödül(zam, ikramiye,terfi, vs)
            Doyum
            Görev Algılama ve Pratik Zeka

            Geçmiş Deneyimler



VROOM

Şekil 1: Vroom’un motivasyonda süreç modeli


Kaynak: Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 10. Basım, İstanbul: Beta Basım A.Ş., 2007, s. 538.



Ümit kuramında, motivasyon çabaya, çaba başarıya, başarı ödüle, ödül iş doyumuna ve iş doyumu tekrar motivasyona  dönüşerek süreç bir döngü olarak devam eder.


Porter ve Lawler tarafından geliştirilen kurama göre, iş doyumu performans ve iç ve dış olarak ikiye ayrılan ödüllerle ilgilidir[20]. Duygusal kazanımları içsel ödüller, zam, ikramiye, terfi benzeri ödüller ise dış ödüllerdir. İş görene gösterdiği performans ödüllendirilmesi doyuma yol açar. Bu ödül doyum ilişkisi iş görenin ödül sisteminin adil olmasına olan inancı ile bağlantılıdır. İş görenin tutumunu bu duruma inancı belirler. İş gören bu ödüllendirmede bir adaletsizlik olduğu kanaatindeyse iş doyumu tam olarak sağlanamaz. Aynı sonuca Adams’ın Eşitlik kuramıyla da açıklanabilir.



Ostroff, performans iş doyumu arasındaki ilişkiyi örgüt düzeyinde inceleyerek, işlerini seven bireylerin örgütsel amaçlara ulaşmada örgüte katkı sağlamaya daha yatkın olacaklarını belirtmiştir. Ostroff’un araştırması, iş doyumu yüksek olan örgütlerin daha yüksek performans gösterdiğini kanıtlar niteliktedir[21].

 

 

2. SONUÇ



İş görenin işinde mutlu olması ile ilgili olan iş doyumu, üzerinde en sık araştırma yapılan iş tutumudur. Tutumu, bir durum karşısında gösterilen olumlu ya da olumsuz tepki olarak kısaca tanımlarsak, iş görenin işiyle ilgili olumlu olumsuz hislerini belirleyen faktörlerin iş doyumunu sağlayan faktörler olarak nitelendirebiliriz. Bu faktörler kişilik, eğitim düzeyi, yaş, zekâ gibi bireysel faktörler olabileceği gibi, ücret ve terfi politikaları, işin içeriği ve iş yerindeki sosyal ilişkileri kapsayan çevresel faktörler olarak iki grupta incelenebilir.



Öncelikle iş görenin iş doyumu sağlayabilmesi için kendi amaçları ve örgüt amaçları arasında bir paralellik bulması ve ihtiyaçlarının örgüt tarafından karşılanması gerekmektedir. Herzberg’in hijyenik faktörler olarak tanımladığı, örgüt politikaları, teknik gözetim, ücret, kişiler arası ilişkiler, statü, çalışma koşulları ve iş güvenliği iş görenin mevcut durumunu koruyucu, olması gereken uygulamalar olduğu için iş gören üzerinde motivasyon ya da buna bağlı olarak iş doyumu etkisi yaratmaz. Fakat bu imkânların olmadığı durumlarda kişilerin şikâyet etmeye başlar. Başarı, tanınma, çalışma, sorumluluk alma ve yükselme imkânları gibi faktörler ise iş doyumu ve performansla doğrudan bağlantılı motivasyon faktörleridir.



Porter ve Lawler iş doyumunun iki şekilde olabileceğine dair bir yaklaşım ortaya koymuşlardır. Buna göre, iş görenin işinde mutlu olması performansına, başarılar karşılığında alınan ödüller ise iş doyumuna sebep olmaktadır. Burada iş doyumunun gerçekleşebilmesi için verilen ödülün, gösterilen performans karşılığında beklenen düzeyde olması ve diğerleriyle karşılaştırıldığında adil bir sisteme göre verilmiş olması gerekir.



Motivasyon, performans ve iş doyumu döngüsel bir süreç olarak ele alınır. Burada birbirini takip eden ve birbirini doğuran bir döngüden bahsetmek mümkündür. Yeni terfi edildiği için motive olan bir iş gören işine daha sıkı sarılacak ve performansı artacak ve işine daha fazla bağlanarak kendini iyi hissedecektir.  Bu döngünün sonunda alacağı bir ikramiye ise onu daha da mutlu ederek tekrar motive olmasını sağlayacak ve süreç bu şekilde sürüp gidecektir.



Kişilerin amaç ve beklentileri gibi konulardaki farklılıklarından doğan bazı durumlar her koşulda geçerli bir motivasyon ya da performans sistemi kurmayı zorlaştırmaktadır. Örneğin orta yaşı üzerinde bir çalışanın yaşam ve iş tecrübesi, beklenti düzeyini daha ulaşılabilir kılarken, genç bir çalışanın iş yaşamında belki de hiçbir zaman ulaşamayacağı gerçekçi olmayan beklentilere sahip olabilmektedir. Aynı şekilde üniversite mezunu bir çalışanın, kendi kapasitesinin altında bir görevde olması, kişinin iş doyumu, motivasyonu ve performansının düşmesine sebep olabilmektedir. Oysa, aynı işi bir lise mezunu kolalıkla yüksek performansla gerçekleştirebilir.



Aynı şekilde ödülün kişiye uygunluğu da iş doyumu etkileyen faktörlerdendir. Doğru kişiye doğru anahtarı kullanmak gerekir. Emekliliğine az kalmış bir çalışana ödül olarak verilecek bir terfi kişinin performansını büyük ölçüde etkilemeyecektir. Oysa aynı ödül işe yeni başlayan genç bir iş gören için oldukça cazip ve ulaşmak için çaba sarf edilebilir bir ödül olarak değerlendirilebilecektir.



İş görenler zamanlarının büyük bir kısmını iş yerinde geçirdikleri için kişinin sevdiği işi yapıyor olması ya da yaptığı işi sevmesi çok önemlidir. İş yaşam dengesini kurmanın en önemli unsurlarından biri budur. Bir tarafta mutsuz olma durumu mutlaka diğer taraftaki tutum ve davranışları doğrudan olmasa bile dolaylı olarak etkisi altına alacaktır. Bu nedenle işe karşı geliştirilen tutum çok teşkil eder. İşverenin , iş görenden daha fazla verim alması kişinin kendisini iş ortamında iyi hissetmesiyle daha çok mümkün olacaktır. Bunun için  işveren, kullanılacak motivasyon araçları, bireysel farklılıklar göz önüne alınarak düzenlemeli,  performans değerlendirme sistemini olabildiğince somut ve ölçülebilir kriterlere  göre yapılandırmalı ve performans karşılığında verilen ödül sisteminde adaletli olmalıdır.



İş görenlerin kendilerini güvende, değerli ve işe yarar hissettikleri bir ortamda daha yüksek verimle çalışacakları unutulmamalıdır.

Yazan: Şükran Balaban  Eğitmen

KAYNAKÇA

Kitaplar

Baysal, A.C. Sosyal ve Örgütsel Psikolojide Tutumlar, İstanbul,1981.

Eren, Erol. Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, İstanbul, Ekim 2007.

Erkmen, T. ve Şencan, H. Örgüt Kültürünün İş Doyumu Üzerindeki Etkisinin Otomotiv Sanayide Faaliyet Gösteren Farklı Büyüklükteki İki İşletmede Araştırılması, İzmir, 1994.

Özgen, H.ve Öztürk, A. ve Yalçın, A. İnsan Kaynakları Yönetimi, Adana, 2002.

Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Tüz, Melek. Örgütsel Psikoloji, Bursa, 2005.

Silah, Mehmet. Çalışma Psikolojisi, Ankara, Kasım 2000.

Tınaz, Pınar. Çalışma Yaşamından Örnek Olaylar, Kırklareli, Aralık 2005. 

Süreli Yayınlar

Kurt, Türker. “Herzberg’in Çift Faktörlü Güdüleme Kuramının Öğretmenlerin Motivasyonu Açısından Çözümlenmesi”.GÜ, Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Vol. 25, No. 1, 2005, ss.285-299.

Ostroff, Cheri. “The Relationship Between Satisfaction, Attitudes And Performance: An Organizational Level Analysis,” Journal of Applied Psychology, 77, 1992

 

Diğer Yayınlar

Dil, Meltem. “İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlemenin İş Doyumu Üzerindeki Etkisi”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Dumlupınar Üniversitesi SBE, 2005.



[1] Pınar Tınaz, Çalışma Yaşamından Örnek Olaylar, 1. Baskı, Kırklareli: Beta  basım Yayım Dağıtım A.Ş., 2005, s.23.

[2] Tınaz, s.25.

[3] Mehmet Silah, Çalışma Psikolojisi, 1. Baskı, Ankara: Selim Kitapevi Yayınları, 2000, s.102.

[4] Meltem Dil, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlemenin İş Doyumu Üzerindeki Etkisi”, (Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi SBE,2005), s.93.

[5] Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 10. Basım, İstanbul: Beta Basım A.Ş., 2007, s.535.

[6] Mehmet Silah, s.102.

[7] Silah, s.107-113.

[8] T. Erkmen ve H. Şencan, Örgüt Kültürünün İş Doyumu Üzerindeki Etkisinin Otomotiv Sanayide Faaliyet Gösteren Farklı Büyüklükteki İki İşletmede Araştırılması, İzmir: Dokuz Eylül Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayınları, 1994, s.144.

[9] H.Öztürk ve A.Özgen ve A. Yalçın, İnsan Kaynakları Yönetimi, Adana: Nobel Kitapevi, 2002, s.330.

[10] Silah, s.108.

[11] Silah, s.110.

[12] A.C. BAYSAL, Sosyal ve Örgütsel Psikolojide Tutumlar, İstanbul: Yalçın Ofset Matbaası, 1981, s.193.

[13] Silah, s.106.

[14] Silah, s.107.

[15] Türker Kurt, “Herzberg’in Çift Faktörlü Güdüleme Kuramının Öğretmenlerin Motivasyonu Açısından Çözümlenmesi”.GÜ, Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Vol. 25, No. 1 (2005) s.290.

[16] Kurt, s.290.

[17] Eren, s.533.

[18] Tınaz, s.13.

[19] Eren, s.534.

[20] Eren, s.542.

[21] Cheri Osroff, “The Relationship Between Satisfaction, Attitudes And Performance: An Organizational Level Analysis,” Journal of Applied Psychology, 77, 1992,  s.963-974.