MAĞDURUN MOBBİNGLE MÜCADELESİ

MAĞDURUN MOBBİNGLE MÜCADELESİ

  




MAĞDURUN MOBBINGLE MÜCADELESİ ve




ÇÖZÜM ÜRETME SÜRECİ  




 

  




 Giriş:  




Her mobbing vakası kendine özgü nitelikler taşır. Birbirine benzer özellikleri görünen bir diğer vakayla bile aralarında karakteristik faklılıklar bulunur. Mağdur bireyin kişilik gelişimi, sosyal çevresi, işyerindeki pozisyonu mobbinge karşı verilecek mücadelenin şeklini belirleyen faktörler arasında yer alır. Örneğin, aynı okuldan mezun, aynı süre iş deneyimine sahip, benzer pozisyondaki iki bireyin mobbingi algılaması, yorumlaması, yaşamındaki etkilerini ayırt etmesi ve elindeki veriler ışığında değerlendirip bir yol haritası çizme becerisi birbirinden farklılık gösterebilir. 




Yaptığımız yüzyüze görüşmeler sırasında edindiğimiz izlenimlerde, bireylerin mobbingle mücadele sürecine, (eğer bir plan geliştiriyorlarsa) sürecin risk analizlerini yaptıktan ve görebilecekleri zorlukların varlığını hesapladıktan sonra, başladığını gözlemledik. 







İşyerinde “olmak ya da olmamak” ikilemi arasında gidip gelmeye başlayan birey, mobbing sürecinin yakıcı ağırlığı, devam etme süresi ve kişisel değerlerine verilen hasarın etkisiyle, sağlıklı düşünme, yerinde ve etkili aksiyon becerilerinin körelmesi durumunda kalır. Geleneksel iş kültürüne sahip bireyin süreci, risk ve inisiyatif almaya eğilimli bireylerden farklı olur ve aksiyona geçme şekilleri değişkenlik gösterir. 




Mobbing ve “Tükenmişlik sendromu”

Freudenberger (1974:159) tükenmişliği; “Başarısız olma, yıpranma, enerji ve güç kaybı veya karşılanmayan istekler sonucu bireyin iç kaynaklarında tükenme durumu” şeklinde ifade etmiştir. 




  




“Tükenmişlik süreci”nde birey, tükenmişlik hissinin varlığının farkında sayılır ancak hâlâ enerjisi olduğunu ve işini sevdiğini bilir. Kuruma sunduğu katkıdan ve kariyerinden memnundur. Üstelik kurumda da çalışmalarından dolayı takdir edilir. İşler daha iyi olabilirmiş gibi gözükmekle beraber proje, fikir ve yaratıcı çözüm geliştirme olanaklarından memnundur. 




Birey, geçen zamanla, işyerinden beklentilerinin gerçekçi olmadığını, ortamın göründüğü kadar kendisini desteklemediğini fark eder. 




Farklı yöntemler denemiş olsa da, önerilerinin dikkate alınmadığını, bu nedenle de uygulamaya geçemediğini görür. Bireyin ruh hali değişkenlik göstermeye başlar. Sinirli, sıkılgan, içe kapanık ya da patlamaya hazır durumda olduğunu hisseder. Müşteriler, çalışanlar, yöneticiler, hiçbir şey kendisini motive etmemeye başlar. Duygularını ailesiyle veya arkadaşlarıyla paylaşmak istediğinde ya konuyu geçiştirenler ya da sahip olduğu işin değerini bilmemekle suçlayanlar olabilir. Birey anlaşılamama duygusunu yaşamaya başlar, kendi içine dönüp, yalnız bırakıldığını, terk edildiğini düşünür. 




  




Huzursuzluk, uykusuzluk, fiziksel rahatsızlıklar gibi semptomlar ortaya çıkmaya başlar. Yorgunluk hissi, işe gitmeme isteğini beraberinde getirir. Motivasyon kaybı diğer yandan çözülemeyen sorunlar karşısında kaçınılmaz olur. 




  




Freudenberger’e 3 göre tükenmişlik aşamaları aşağıdaki gibidir. 




  




Kendini kanıtlama baskısı 




Daha çok çalışma 




Bireysel ihtiyaçlarını ihmal etmek 




Çatışmaların karıştırılması (Kişi sorunun asıl kaynağının farkına varamaz) 




Değerlerin revizyonu (dostlar ve hobiler tamamen iptal edilir) 




Acil problemlerin inkârı (siniklik ve saldırganlık kendini açıkça gösterir) 




İçe kapanma (Sosyal ilişkileri en aza indirme, kabuğuna çekilme, alkol veya başka maddeler kullanımı ortaya çıkabilir) 




Davranış değişiklikleri çevreden fark edilir 




İçsel boşluk 




Depresyon 




Tükenmişlik sendromu 




Mobbing mağdurunun yaşadığı tükenmişlik süreci, sistemli ve sürekli bir yıldırma politikasının doğurduğu ümitsizlik, çaresizlik ve harekete geçememe gibi duygu ve davranış körelmeleri biçiminde karşımıza çıkar. 




  

Mağdurun Sürece Müdahale Etme Kararı ve Harekete Geçmesi

Çatışmanın ardından tacizin başlaması ve bireyin kendisine yapılanın farkına varması arasında belli bir süre geçer elbette. Bireyin başlangıçtan itibaren ilk 6 ay içinde durumu fark etmesi ve harekete geçmesi ile altı ayın üzerinde “bir şeyler yapmalıyım” kararı vermesi, işletme yönetiminin devreye sokulması ve mobbing uygulayıcısının erken veya geç müdahale etmesi, çözüm sürecini etkileyebilir. Kurumsal ve toplam kalite yönetimi süreçlerini gerçek anlamda işleten bir işletme yönetiminin, başvuruları dikkate alarak çatışmayı yönetmesi beklenir. Yine başvuru sahiplerinden edindiğimiz izlenimlere göre, yönetimlerin, kendilerine yapılan şikâyetleri “kişisel çıkar çatışmaları ve anlaşmazlıklar” düzeyinde değerlendirme eğilimi oldukça fazla. 




Mağdurların kişilik özellikleri, cesurlar (açıkça mücadeleyi tercih edenler) ve çekingenler (şimşekleri çekmekten korkanlar) olarak kaba bir ayrıma tabi tutulabilir. Cesurlar arasında ise yine iki genel davranış tarzını gözlemledik. Bunlardan birincisi, kendi duygu ve düşünceleri düzeyinde güçlenip, işyerinde kaybettiği kaleleri elde etmeye çalışabilir ya da ikinci davranış tarzı olarak da doğrudan hukuki destekle mobbingcisinin karşısına çıkmaya hazırlanır. Sahip olunan ve kaybetme riski olan şeyler, kişinin bireysel kariyer planları, ekonomik ve sosyal sorumlulukları elbette her iki tip davranış biçimini belirleyen unsurların zeminini hazırlar. 




Mağdur bireyin en fazla yaptığı ve kendisine yarardan çok zarar getiren davranışlar, mobbingcisi hakkında işletme içinde ve dışında konuşması, kendisine yapılanları o anda aklına ve ağzına geldiği gibi, daha çok duygusal tavırlarla anlatması; işyerinde dedikodu mekanizmalarını harekete geçirerek, değerlendirme dönemlerinde önüne konulacak faturayı oluşturabilir. Gözlemlerimiz mağdurun bu konuda kendini kontrol etmekte zorlandığını, anlatma ve paylaşma ihtiyacını dizginleyemediğini gösteriyor. 




Bir başka gözlemimiz ise mağdurun empatik iletişim kurma becerisinin giderek azaldığı yönünde. Oysa mağdurun, mobbingcisini analiz etmeye çalışması ve çatışmanın kaynağından iz sürerek kendisinin hangi gerekçelerle tehdit olarak görüldüğünü ve “istenmeyen kişi” ilan edildiğini deşifre etmesi, mücadele sürecini kolaylaştıran en önemli etken. Her konuda olduğu gibi mobingde de problemin doğru analizi çözüm arayışlarını da kolaylaştırıyor. 




  




Kanıtlamada Güçlükler  




Psikolojik yıldırma karşısında tanık bulmak, yazılı kanıt elde etmek herkes için çok kolay olmamakta. Mobbingin daha sofistike bir biçimde yürütüldüğü durumlarda, kanıtların gerçekliği ya da sadece mağdurun zihninde ve iç dünyasındaki kuşkulardan üretilmiş olması ihtimali, işletme yönetimini şaşırttığı kadar hukuk sistemi açısından da tartışmalı durumlar doğurur. Kesin kanıtlar sunamayan mağdurun kişilik özelliklerinin öne çıktığı böyle durumlarda daha titiz çalışılmalıdır. Bir haksızlığa neden olmamak için, kişinin işyerindeki çalışma süreci –işe alınma görüşmesinden performans değerlendirmesine, çatışmanın başlangıcına ve sonunda varılan noktaya kadar, İK’nın verileri de göz önüne alınarak- dikkatle incelenmeli, işletmeye sunduğu katkılar da bu değerlendirmede göz önüne alınmalıdır. 




Mağdur bireyin tanıkları ve/veya kendisine yönelik yazılmış taciz belgeleri, görüntüleri yok ise yaşadıklarını günlük notlar halinde tutması ve bu bilgileri (işletme içi kuralları ihlal etmeden) insan kaynaklarına ve diğer ilgili birimlere iletmesi önemlidir. 




İşletme içi aktörlerin gücü ve bazı taşların kımıldatılamaması, bazen politik davranılmasına neden olmakla birlikte, mobbingin son bulmasını sağlayacak bir diğer unsur mağdur bireyin işletmesine bağlı, çalışmaya istekli ve faydalı olduğuna inanılmasıdır. Birey, işletme içinde yetkinliklerine uygun başka bir yerde konumlandırılabilir. Mobbingcinin kişisel gelişim süreçlerinin yeniden gözden geçirilmesi ve tehdit unsurlarının ortadan kalkması için kendisine eğitim ve gelişim desteği verilmelidir. 




Bireysel ve örgütsel mücadele  




Bireysel mücadelenin ilk adımı “hedef koyma” ile başlar. Mağdur “olmak istediği, çalışmak istediği işyeri ortamıyla ilgili“ bir hedef belirler. Bu hedefe ulaşabilmesi için atılması gereken adımları, yani stratejik eylem planını belirler. Eyleme geçen mağdur, ilişki yönetiminden, stres yönetimine dek pek çok kişisel gelişim konusunda eksikliklerini fark edebilir, etki ve ilgi alanları arasında daha belirgin farkındalıklar yaşar. Sınırlarını, olanaklarını SWOT analizi yaparak keşfetmeye başlar. 




Örgütsel mücadele, sendikal örgütlenme mekanizmalarının harekete geçirilmesi ve aynı işyerinde aynı sendikaya kayıtlı çalışanların durum hakkında bilgilendirilerek, mobbingi birlikte yenmek için gerekli adımların atılması ile mümkün olabilir. Eğer sendikal örgütlenme yoksa Novartis4 örneğinde olduğu gibi girişim düzeyinde örgütlenme sözkonusu olabilir. Novartis çalışanları yurtdışında benzer bir örgütlenme gerçekleştirdiler. Bu ne bir dernek, ne bir sendika idi. Bir girişim oluşturarak önce bir haberleşme ağı kurdular, sonra yaşanan tüm mobbing olayları ve üretilen çareler hakkında birbirlerini internet üzerinden anında haberdar etmeye başladılar. 




Tüm işletmelerin çalışanlarını “zorunlu ilkyardım eğitimi” gibi “mobbing” hakkında bilgilendirilmeleri gereklidir  




İşletmesinde en az 10 kişi çalıştıran işletmeler çalışanlarını zorunlu ilkyardım, yangın eğitimlerine gönderir. İşletme içinde mobbing vakalarının oluşmaması için de her kademeden çalışanın bilgilendirme seminerlerine alınması, insan kaynaklarının tanımlama süreçlerini mutlaka öğrenmesi, işletme içi barışın, bireysel ve kurumsal performansın artması için gereklidir. Amaç, sinekleri tek tek avlamak yerine, bataklığı rehabilite ederek yola devam etmek olmalıdır. 




Bu konuda kalıcı çözümler üretilmesi ve başvuru noktaları oluşturulması için de devletin ilgili organlarına ve özellikle üniversitelere büyük görevler düşüyor. 




  




Çağlar ÇABUK1 




1 Berk-Arda Eğitim Danışmanlık, Mobbing Bilgilendirme, Araştırma ve Destek Merkezi Koordinatörü
2 SÜRGEVİL, Olca “Çalışma Yaşamında Tükenmişlik Sendromu”, 2006:3
3 FREUDENBERGER, Herbert, Tükenmişlik (Burnout) Teorisi, 1974