STRATEJİ KAVRAMI VE TÜRLERİ

STRATEJİ KAVRAMI VE TÜRLERİ

1. STRATEJİNİNe TANIMI VE ÖZELLİKLERİ

Türkiye’nin krizlerle dolu geçmişine bakıldığında, her türlü ekonomik ve siyasi ortamda yıllardır varlığını sürdüren firmalar görüyoruz. Tüm bu belirsiz koşullarda ayakta kalmayı başaran firmaların zaman zaman bir sektörden çekildiğini, yeni bir firma satın aldığını, yeni bir ürünle piyasaya girdiğini, aynı sektörde istikrarla devam ettiğini, reklam atakları yaptığını, ürünlerini her geçen gün daha çok geliştirdikleri gibi farklı durumlara başvurduklarını görüyoruz. Dışarıdan izlenen tüm bu durumlar, firmaların sadece kriz zamanlarında değil piyasa koşullarında ayakta kalmak için izledikleri farklı yolları göstermektedir.

Hun hanedanı Atilla’nın   “Düşmanınızın uygulayacağı yeni taktiklere hazırlıklı olmalıyız. Onu yakından izlemeli, zekâmızı kullanarak başvurabileceği olası yöntemleri değerlendirmeliyiz.” sözü, organizasyonlar için piyasa koşulları ve rakiplere karşı girişilen savaştan zaferle çıkmak için izlenilmesi gereken yolu da tarif etmektedir. Diğer bir değişle, organizasyonun hem dış hem de iç verilere dayanarak, amaçlarına ulaşmak için izlemesi gereken yollar olarak tanımlanan stratejisini belirlenmesi gerekir[1]. Mevcut şartlarda hayatını sürdüren organizasyonlar doğru stratejiyi belirleyebilmiş organizasyonlardır. Stratejinin doğruluğunu, organizasyonun içinde bulunduğu piyasa koşullarındaki tehdit ve fırsatları kendi güçlü ve zayıf yönlerine göre aldığı konum belirler. Bu konum her organizasyon iç farklılık gösterir. Bir organizasyonun belirlediği strateji kendine hastır.

Organizasyonlar için savaş kısa vadeli bir meydan muharebesi değil uzun vadeli bir süreçtir. Strateji uzun vadeli ve gelecekle ilgili bir kavramdır. Öncelikle, organizasyonun amaçları doğrultusunda belirlenir. Çevresel koşulların (ekonomik, teknolojik, politik ve sosyal) değerlendirilerek, olumsuz koşullar için önlem almayı, fırsatlar için önceden atılım yapmayı gerektirir[2]. Eldeki insan ve finansal kaynakların en iyi şekilde kullanarak, maksimum verim elde edecek uzun dönemli açık genel bir planı içerir[3]. Organizasyonun faaliyetlerinin çevre koşulları ile uyumlu hale getirilmesini sağlar[4]. Bunların yanı sıra, çalışanlara geleceği gösterme ve belirsizlikleri giderme yoluyla motivasyon sağlayıcı bir özelliğe sahiptir.

2. STRATEJİNİN TÜRLERİ

Rekabet koşullarında ayakta kalmanın her organizasyon açısından farklı bir yolu bulunmaktadır. Günümüzde rekabet şartlarının oldukça hareketli ve zor olduğu düşünülürse,  yeni ve farklı yollar bulmak artık bir gereklilik haline gelmeye başlamıştır. Bilgi, teknoloji, ekonomi ve diğer tüm çevresel koşullardaki hızlı değişimler organizasyonları hızlı karar verme ve daha öngörülü olma konusunda zorlamaktadır. Rekabet ortamında artık büyük balık küçük balığı değil, hızlı balık yavaş balığı yutmaktadır. Böyle bir dönemde bir stratejiye sahip olmak daha da fazla önem kazanmaktadır.

Daha önce de belirtildiği gibi mevcut şartların uyumlu hale getirilmesinde bir tek yol yoktur. Organizasyonlar kendi yapılarına, kaynaklarına ve bulundukları çevre şartlarına göre farklı stratejiler uygulamaktadır. Her farklı koşula uygun farklı bir yol bulmak olasıdır. Fakat bu yolları ana hatları ile sınıflandırmak gerekirse;

  • Büyüme stratejileri
  • Durgun büyüme ya da dengelilik stratejisi
  • Tasarruf stratejisi

Şeklinde 3 ana başlık altında toplanabilir[5]. Organizasyonlar kimi zaman kendi yapısındaki farklı bölümlerinde, ürünlerinde ya da farklı dönemlerde bu stratejilerin hepsini aynı anda yada sırasıyla uygulayabilir. Buna da bir sınıflandırma başlığı olarak Karma Strateji denilebilir. Bu sınıflandırmaların dışında organizasyonlar için günümüzde hayati önem taşımaya başlayan “Yenilik” (Inovasyon) kavramı da bir strateji türü olarak değerlendirilebilir[6].

2.1 Büyüme Stratejileri

İşletmelerin başka işletmeleri satın alarak ya da birleşme yoluyla kaynaklarını artırmak ya da kendi faaliyet alanında büyüme ve gelişme için belirledikleri yollar büyüme stratejileri olarak nitelendirilir. Büyüme stratejileri iç ve dış büyüme olarak iki şekilde gruplandırılabilir.

2.1.1. İç Büyüme Stratejileri

İşletmenin faaliyette bulunduğu alanda gelişmeyi hedefleyerek belirlediği strateji iç büyüme stratejisi olarak adlandırılır. İç büyüme planları;

  • Uzmanlaşma
  • Farklılaşma (yatay, dikey, tek yönlü)
  • Yığışım
  • Türdeşlik

Şeklinde gruplandırılabilir[7].

İşletmenin, yeni bir faaliyet alanına geçme, kaynaklarını başka bir işletme ile birleştirme ya da yeni ürün geliştirme için gerekli işgücü, makine ve sermayeye sahip olmadığı durumlarda mevcut faaliyet alanında elindeki imkânları değerlendirerek uzmanlaşmayı tercih edebilir. Tek bir konuda uzmanlaşmak rakiplere karşı bir rekabet avantajı oluşturabilir[8].

Ürün ve hizmet üzerinde yapılacak farklılaşmalar ise bir başka strateji türüdür. İşletme eski ürününün talebine bağlı olarak, aynı müşteri kitlesine yönelik yeni ürünler geliştirebilir. Bu strateji türüne yatay farklılaşma stratejisi denir[9]. Piyasaya radyatör imalatıyla girip, kombi imalatına da başlamak bu türe örnek verilebilir. Yeni ürünler var olan müşteri kitlesi göz önüne alınarak geliştirildiğinden farklılaşmanın gerektirdiği ticari harcamalar yüksel olmayacak, talebi artıracak, tek tip ürün üretmenin getirdiği riskler azaltılacak ve genişleme sağlanacaktır. Fakat bu strateji tüm mallardaki faaliyetlerin azalmasına da neden olma ve pazar doyum  tehlikesi taşımaktadır[10].

Yatay farklılaşmanın dışında, işletme, mevcut faaliyet alanından kaynaklara ya da nihai ürünlere doğru genişleme yolunu da benimseyebilir[11]. Buna Dikey farklılaşma stratejisi denir. Bu genişleme türünde, işletme mal satın aldığı ya da mal sattığı kişilere sağladığı kârı kendi lehine çevirmeyi seçer. 1966 yılında ticari hayatına karoseri üretimi ile başlayan Karsan Otomotiv’in daha sonra Peugeot J9 ve Hundai Truck üretimi ile nihai tüketiciye ulaşması bu genişleme türüne örnek gösterilebilir[12].

Bir başka farklılaşma(genişleme) türü ise,  risklerin çeşitli ürünler ya da pazarlar üzerine dağıtmanın amaçlandığı tek yönlü farklılaşma stratejisidir. Örneğin Ünilever, çamaşır deterjanı katagorisinde hem Omo hem de Rinso markası ile rürn üzerindeki riski paylaştırmaktadır. Bu strateji her ne kadar risk dağıtmakla ilgili olsa da, işletmenin yeni faaliyetleriyle birlikte toplam riskin artması söz konusudur[13].

Yığışım stratejisi ise, işletmenin, fırsat gördüğü farklı alanlarda faaliyet göstermeyi tercih etmesidir[14]. Burada, birbirinden farklı birçok faaliyetin bir arada yapıldığı bir yapı söz konusudur. Yani yığışım mimarlık terimi olarak kullanıldığı gibi küçük taşların çimentoyla bir araya getirilerek tek bir kütle haline getirilmesinin, işletmeye uyarlanmış halidir. Bu yapı holding yapısına benzemektedir[15]. Bu stratejideki risklerden biri ise, sermayenin tek elde toplanması riskine karşı devletin alabileceği önlemlerden etkilenmektir.

Dar faaliyet alanlarında ve üretilen çeşitli ürünler arasında ticari faaliyetler yönünde ortaklıklar bulunan işletmelerin tek grup altında birleşmeleri ise türdeşlik stratejisini tanımlar[16]. Bu tür birleşmelerine günümüzde pek rastlanmamaktadır.


2.1.2. Dış Büyüme Stratejileri


Dış büyüme stratejileri iki şekilde olabilir. Şirket birleşmeleri ya da satın almalar yaygın olarak tercih edilen dış büyüme stratejileridir. Bu tür birleşme ve satın almalarda işletme mevcut satış ve kârından daha fazla kapasiteye ulaşmak için başka işletmelerin ürün ve hizmetlerini kendi bünyesine katar ya da diğer işletmenin bünyesine girmeyi tercih edebilir. Bu tür birleşmeler ikiden fazla işletme arasında da gerçekleşebilmekte ve birleşme sırasında işletmeleri borçlar ve varlıklar da birleştirilmektedir[17].

Bu birleşmeler farklı ya da benzer alanlarda faaliyet gösteren işletmeler arasında olabilmektedir. Bir işletme diğerini satın alma nedenlerinden bazıları; rekabeti ortadan kaldırma, hisse senedi değerini yükseltme, büyüme oranını artırma, yatırım, ürün ve hizmet çeşitliliği sağlamak veya yeni kaynak sağlamak olabilir.

Dış büyümeler birinin diğerini satın aldığı şekilde olabildiği gibi, işletmeler aralarında bir konsorsiyum kurarak faaliyet ortaklığını da tercih edebilirler. Müşterek yatırım ortaklığı (Joint Venture) denilen bu oluşumlarda içime hazır soğuk kahve gibi bir ürün için dünyanın soğuk içecek devlerinden Coca Cola’nın İtalyan kahve firması Illy Caffe ile yaptığı gibi bir birbirini tamamlama işlevi söz konusudur[18]. Bunun gibi büyük sermaye gerektiren projelere girebilmek amacıyla benzer müşterek yatırım ortaklıkları yoluna gidilebilir.

2.2. Durgun Büyüme Ya Da Dengelilik Stratejisi

İşletmelerin mevcut büyümelerini korumak zorunda kaldığı ya da tercih ettiği durumlarda durgun büyüme stratejisini uygularlar. Bazen işletmenin faaliyet alanında gelinebilecek maksimum seviyeye gelip, ihtiyaçtan fazla nakit döngüsü olduğunda zirvedeki yerini korumak için daha dikkatli olması gerekirken, bazen de eldeki kaynakların gelecekte yeterli olmayacağının düşünüldüğü durumlarda bu yol tercih edilebilir[19]. İşletme mevcut sorunlarını gidererek yola devam etmesini sağlamak amacıyla da bir mola vermeyi de tercih edebilir. İşletme bu tür bir stratejinin az riskli olduğunu, kolay ve iyi bir strateji olduğu düşüncesine sahip olabilir.

2.3. Tasarruf Stratejileri

Tasarruf stratejileri genelde işletme hedeflenen başarıya ulaşamadığı zaman zorunlu olarak uygulanan stratejilerdir. İşletme, maliyetlerini ve varlıklarını azaltma, gelirlerini artırma, faaliyet alanlarını daraltma ve yenilik girişimlerini durdurma gibi kararlar almak durumunda kalabilir. Ayrıca, bir stratejik iş birimini sata bilir ya da faaliyetini tamamen durdurabileceği gibi işletmenin tüm faaliyetlerini de durdurup satabilir. Özellikle içinde bulunduğumuz ekonomik kriz döneminde işletmelerin tasarruf stratejisi eğilimleri gözlenmektedir. Tariş İplik Fabrikası’nın faaliyetini altı ay için durdurması bu durumun en sıcak örneklerinden biridir[20].


2.4. Yenilik Stratejisi


Riski yüksek fakat günümüz rekabet şartlarında üstünlük sağlamak konusunda oldukça etkili bir strateji türüdür. İşletme hali hazırdaki ürünlerinin yanında yeni ürünlerle piyasaya girebildiği gibi, eski ürünleri tamamen piyasadan çekerek yerlerine yeni ürünler de sürebilir. Günümüzde yenilik sadece ürün bazında değil, teknoloji, yöntem, dağıtım kanalları gibi tüm fonksiyonları kapsayan geniş bir perspektifte değerlendirilmektedir. Bu fonksiyonların her hangi birinde ya da bir kaçında yapılacak bir yenilik işletmenin veriminin artmasına ya da rakipleri karşısında üstünlük sağlamasına neden olacaktır.

Google firması sadece bilgiye hızlı erişim gibi bir hizmet dışında yönetim açısından da yenilikçi bir yaklaşımla çalışanlarının yaratıcılıklarını da en üst seviyede desteklemekte,  piyasada önemli bir yer edinirken, Samsung Elektronik, Air Wash ile susuz ve deterjansız yıkayan bir çamaşır makinesi ile gelecekteki kaynak sıkıntısına uygun bir yenilik gerçekleştirmiştir. Aynı şekilde Tchibo,  dükkân içinde dükkân konsepti ve her hafta yeni bir ürün gibi daha çok pazarlama konusunda yaptığı yeniliklerle ilklere imza atmıştır.

Bilginin hızla değiştiği, kalite standartlarının tüm dünyada uygulandığı, ucuz iş gücü ile rekabet piyasasında yer alan Çin ve Hindistan gibi ülkelerin tüm dünyayı zorladığı günümüzde yenilikçi stratejinin tek çıkar yol olduğu konusunda söylemler gün geçtikçe artmaktadır. Bu strateji Almanya, Danimarka, İsveç gibi ülkelerce farklı alanlarda ulusal bir strateji olarak ele alınmaktadır.

3. SONUÇ


Bir işletmenin kendi iç ve çevre analizlerini yaptıktan sonra belirleyeceği konumu bir dizi problem çözme ve karar verme süreciden oluşur. Tanımlama, analiz etme, alternatifleri belirleme, karar verme, uygulama ve değerlendirme aşamaları her farklı şart için değerlendirilmelidir. Farklı başlıklar altında toplanan strateji türleri ise işletmeden işletmeye, durumdan duruma değişiklik göstermektedir. Bu strateji türlerinin bire bir alınıp “Hadi bu sefer bunu deneyelim” gibi bir yaklaşımla değil, işletmenin içinde bulunduğu çevresel şartları ve iç kaynakları değerlendirilerek belirlenmesi gerekir. Ayrıca burada tek bir doğrunun olduğu gibi bir çıkarım yapmak da mümkün görülmemektedir. Analiz sonrasında alternatiflerin değerlendirmesi aşamasında, tercihler ve kararlar önem taşımakta, bundan sonraki süreci bu kararlar belirlemektedir

İşletmeler bazen mevcut durumlarını korumayı tercih ederek, bazen ürün ve hizmetlerinde farklılıklar yaparak, bazen tasarrufa giderek, bazen başka işletmelerle güçlerini ve imkânlarını birleştirerek, ya da işletme fonksiyonlarında yenilikler yaparak ayakta kalmaya, büyümeye ve gelişmeye çalışmaktadırlar. Bu durum canlıların hayatta kalma stratejilerinde olduğu gibi farklılık göstermektedir. Kimi, hızlı koşarken, kimi, rengini değiştirmekte, kimi ortama adapte olmak için organlarını farklılaştırmakta, kimi farklı bir türün yuvasını istila etmekte, kimi kısıtlı kaynaklardan maksimum verimde kullanmaya çalışmaktadır.

Burada önemli olan stratejinin gerekliliğine olan inançtır. Başarı hiçbir zaman şans eseri değildir. Emek verilerek, planlanarak ve doğru kararlar alınarak ulaşılabilir

KAYNAKÇA

Eren, Erol. Stratejik Yönetim, Eskişehir, Ağustos 2006.

Tariş İplik Fabrikası Üretimi Durdurdu, http://www.skytv.com.tr/haberler, 17 Mart 2009

The Coca-Cola Company and illycaffè Spa finalize Joint Venture, launch premium ready-to-drink espresso-based coffee beverages, http://www.illy.com/wps/wcm/connect/US/illytools/footer/press, Mart 2008

Tarihçe, http://www.karsan.com.tr/TR/kurumsal/index.asp, Mart 2009



[1]Erol Eren, Stratejik Yönetim, 3. Baskı, Eskişehir:Anadolu Üniversitesi Web-Ofset, 2006,  s.3

[2] Eren, s.4

[3] Eren, s.3

[4] Eren, s.3

[5] Eren, s.144

[6] Eren, s.14

4] Eren, s.144

[8] Eren, s.144

[9] Eren, s.145

[10] Eren, s.145

[11] Eren, s.145

[12] Tarihçe, http://www.karsan.com.tr/TR/kurumsal/index.asp, 18 Mart 2009

[13] Eren, s.146

[14] Eren, s.146

[15] Eren, s.146

[16] Eren, s.147

[17] Eren, s.149

[18] The Coca-Cola Company and illycaffè Spa finalize Joint Venture, launch premium ready-to-drink espresso-based coffee beverages, http://www.illy.com/wps/wcm/connect/US/illytools/footer/press, 27 Mart 2008

[19] Eren, s.152

[20] Tariş İplik Fabrikası Üretimi Durdurdu, http://www.skytv.com.tr/haberler, 17 Mart 2009