YENİLEMEK Mİ? GELİŞTİRMEK Mİ? – 1

YENİLEMEK Mİ? GELİŞTİRMEK Mİ? – 1


Daha yetenekli yeni çalışanlar bulmak mı? Mevcut çalışanları daha yetenekli hale getirmek mi?

Yapılan araştırmalara göre özellikle bir  üst düzey yönetici boşluğunu doldurmak için ortalama 12 haftaya ve 23.000$ [1] ihtiyacınız varsa! Ayrıca işten ayrılan yöneticilerin %57’sinin kendilerine sunulmayan gelişim imkânları olduğunu bilseydiniz, kararınız ne olurdu?

 

İşe alıma alternatif olarak, gün geçtikçe önemi daha da iyi anlaşılan gelişim planlarının yakın gelecekte iş dünyasın yetenek savaşlarında kritik rol oynayacağı düşünülüyor.

 

Organizasyonlar gelişimine yaptıkları yatırımla, mevcut çalışanlarının potansiyellerini ortaya çıkarmayı amaçlıyor. Bu sayede çalışan sadakati artıyor ve bu yeteneklerin kurum içinde kalmasını sağlanıyor. Ayrıca gelişim sağlanan tüm nitelikler kuruma katkı sağlıyor. Turnover oranlarının sadece çalışanlara tanınan yüksek lisans olanakları sayesinde bile %55[2] azalma görüldüğü düşünülürse, gelişime yatırım yapmak insan kaynakları için stratejik bir önem taşıyor.

 

Hem çalışan hem de iş veren açısından kuruma katkısı yadsınamayacak gelişim programlarına önem veren kurumlarda,  çalışanlar  daha verimli ve motivasyonu yüksek şekilde çalışıyor. Yeni uygulamalara daha kolay adapte olup, yönetimi sağlayabiliyorlar ve denetime daha az ihtiyaç duyuluyor. Programın bir başka katkısı ise giden personelin yerine geçecek personel havuzunun hazır bulunmasını sağlaması.

2001 yılında ciddi bir finansal kriz yaşayan bir mühendislik ve inşaat firması olan Wahington Group Int., çalışanlara yaptıkları yatırımın geri dönüşünü, 2005’de Hewitt Associates’in en iyi 20 şirket listesine girerek ispatlamış. Şirket 2001 yılı itibariyle çalışanların gelişimi için $50 milyon ayırarak, çalışan gelişimini kurum kültürünün bir parçası haline getirmiş. Öncelikle grup içerisinde yer alan 20 farklı firmanın kullandığı performans sistemleri standart bir hale getirilmiş ve değerlendirmeler geçmiş performanstan çok gelecek hedefleri üzerine yoğunlaştırılmış. Ayrıca gelişim konusunda yöneticileri sorumlu tutmak  amacıyla, yöneticilerin ek ödeneklerinin %30’unun gelişim başarıları üzerine  verilmesi sağlanmış.

 

Çalışanların eğitim ve gelişimine yapılan yatırımın çarpıcı örneklerinden biri olan Wahington Group Int., özellikle harcanan para düşünüldüğünden, gerçekten de riskli bir girişim gibi görünüyor. Gerçekten eğitim ve gelişim için çok para mı harcamak gerekiyor? Bu yatırımlar iş sonuçlarını ne kadar etkiler? gibi sorular bir çok firmayı düşündürüyor.

 

ASTD (American Society for Training and Development) sürekli öğrenen bir kuruluşun IK bütçesinin %3 ila %6’lık kısmını eğitim ve gelişime harcaması gerektiğini söylüyor. Ancak bu oranların, örnek olabilecek finansal sonuçları doğurabileceğini  belirtiyor. Fakat bu oranlar her firma için geçerli değil. Bütçelerin organizasyonun yapısına göre, çalışanların temel ve teknik yetkinliklerinin seviyesine ve kurumun hedeflerine göre belirlenmesi gerekiyor.

 

Gelişim planları yapılırken öncelikle mevcut durumun fotoğrafını çekmek çok önemli. Ayrıca ulaşılmak istenilen hedefin de somut bir şekilde ortaya konulmalı gerekiyor. İki resim arasındaki farklar değerlendirildiğinde istenilen tabloya ulaşmak için gerekli değişiklikler gelişim programının oluşturulmasına  yardımcı oluyor.

 

Bu değerlendirmeler kurum, bölüm ve çalışan bazında yapılması gerekiyor. Kurum hedefleri doğrultusunda çalışanlarda geliştirilmesi gereken bilgi, beceri ve yetenekler saptanarak bir plan oluşturuluyor.

 

Gelişim planı oluşturulurken yönetimin öncelikle yapması gerekenler:

 

  • Her iş için ayrıntılı görev tanımlarının gerekli eğitim ve gelişim faaliyetlerini de kapsayacak şekilde yapmak.
  • Temel yetkinliklerle ilgili çalışanlardan gelen eğitim taleplerini karşılamak.
  • Gelecekte kurum için önemli olacak bilgi, beceri ve yeteneklerin doğru anlaşılmasını sağlamak.
  • Günlük faaliyetler içerisinde öğrenme fırsatları sağlanması (önemli vakaların kurum içerisinde herkesle paylaşılması gibi)
  • Gelişim süreçlerini çalışanlara açıklayarak, kendi kişisel gelişim planlarını yapmaları için desteklemek.

 

Bu süreç içerisinde planların uygulanabilirliğini sağlamak açısından çalışanların öncelikle kendi kendilerini bilgi, beceri ve yetenek açısından değerlendirmeleri, kendileri için oluşturulacak gelişim planını benimsemeleri açısından önemli bir nokta. Kendileriyle ilgili gelişim sürecini takip eden değil de süreci yönlendiren ve yöneten çalışanlar programın genel yönetiminde görev alan IK bölümü ve yöneticilerinin iş yükünün hafiflemesi sağlıyor.

 

Peki bu gelişim programlarının uygulamasında hangi yöntemleri kullana biliriz? Öncelikle eğitim ve gelişim programlarının organizasyon şartlarına, iş tanımlarına, yapılan kontratlara ve toplu iş sözleşmelerine uygun yapılması gerekiyor.

 

Çalışanlar için öğrenme fırsatları yaratmada önerilen  bir çok yol var. Bu yöntemlerden bazıları;

 

  • İş başında öğrenme
  • İlişkiler ve geribildirimler
  • Sınıf eğitimleri
  • İş dışında öğrenme

olarak gruplandırılabilir.

Yazının devamı 28 Mayıs 2011′ de….
Bu yazı ilk defa www.ikpaylasim.com’ da yayınlanmıştır. İzinsiz kopyalanamaz ve farklı bir platformda yayınlanamaz.

[1] Employment Rewiew Dergisi araştırması

[2] Employment Review Dergisi araştırması