TUĞSEL AKYOL, Bilkent Üniversitesi Turizm ve Otelcilik Bölümü’nden mezun olduktan sonra, Southeast Missouri State Üniversitesi’nden İşletme lisans diploması almıştır. Mezuniyetinin ardından, Amerika’da bir süre... [Devamı]

YETENEK YÖNETİMİ – RAKAMLAR ve YORUMLAR

YETENEK YÖNETİMİ – RAKAMLAR ve YORUMLAR

Hadi itiraf edelim…  İK alanındaki uygulamalarımızın birçoğu taklitten ibaret.


Hep taklit ediyoruz.  Amerika ve Avrupa’daki uygulamaları kopyalıyoruz, “best practice” adı altında copy-paste yapıp, şirket ismini değiştirerek göğsümüzü gere gere, üst yönetimlerimize “gururla(?)” sunuyoruz.  Orjinal fikrimiz yok, geliştirdiğimiz bir alan yok, ürettiğimiz yeni bir fikir yok…


Neden yok?  Çünkü kendimizi geliştirdiğimiz yok, düşünmeye zahmet ettiğimiz yok.  Ben şahsen bu durumdan utanç duyuyorum.


Herhangi bir konuda fikir üretmenin, yeni biryerlere varmanın, hatta sorgulamanın en etkili yöntemlerinden biri de rakamlara bakmaktır. Rakamlara (ve istatistiklere) ulaşmak kolay değildir, zahmetli araştırmalar gerektirir.  Ancak konu ile ilgili etkili rakamlara ulaşıldığında bunlar kişinin önünü açar, sebep-sonuç ilişkilerini oluşturmasını, düşünmesini kolaylaştırır.


Aşağıda sözünü edeceğim rakamlar Amerika’da yapılmış araştırmalara dayanıyor.  Bildiğim kadarıyla Türkiye’de bu yönde yapılmış etkili bir araştırma yok, bu yüzden yorumlarımı elimdeki rakamları kullanarak yapacağım.  Eğer Türkiye’de yapılmış bir araştırma varsa elinizde benimle da paylaşırsanız sevinirim.


Günümüzde birçok şirket yetenek yönetimi ile ilgili bir program oluşturmuş durumda -veya oluşturmaya çabalıyor.  Yüksek performans ve potansiyele sahip çalışanların etkili yönetimi yoluyla iş sonuçlarına pozitif ivme kazandırılması mümkün.  Bu doğrultuda şirketler öncelikle yetenekleri belirliyor, daha sonra da bu kişileri farklı araçlar kullanarak geliştiriyor, ilerideki liderlik görevlerine hazırlıyor.  Bu noktada, genelde, eğitim bütçelerinin %70′e yakın bir kısmının bu %10-20′lik çalışan grubu için harcandığı görülüyor.  Peki bütün bu harcanan zaman, çaba ve paranın sonucu ne?  Başarı mı?


Şirket Bağlılığı: %67

Eylül 2009′da Corporate Executive Board tarafından yapılmış bir araştırma, yetenek grubundaki çalışanların 1/3′ünün şirketine herhangi bir bağlılık duymadığını gösteriyor.  Daha da ötesi, yine aynı grubun %14′ü aktif olarak iş arayışında.  Bu yüzde, ekonominin eski halini almaya başladığı ve yetenek savaşı’nın kızıştığı bu ve bundan sonraki dönemlerde daha da artacak, bu kesin.

Peki, yönetim tarafından el üstünde tutulan, yakın koçluk/mentörlük uygulamalarına tabi tutulan, eğitim bütçelerinin büyük bir bölümünün harcandığı, hatta ve hatta diğer çalışanlara oranla daha iyi ücret ve yan haklara sahip olan bu grubun bağlılık olanı neden beklendiği gibi yüksek değil?

Bunun sebebi yetenek yönetiminin bağlılığı sağlamada etkili bir araç olmaması mı, yoksa şirketlerde yetenek yönetimi sisteminin iyi işlememesi / işletilmemesi mi?  Bilmem, belki sonraki rakamlar bu konuda bize ipucu verir…


Yetenek-Gelişim Planı Uyumsuzluğu: %20

Yetenek olarak tanımlanan gruptaki çalışanların %20’si, şirketin kendisi için yaptığı gelişim planlarının kendisinin kişisel ilgi alanı ile tamamıyla farklı olduğunu düşünüyor.

Günümüzde yetenek gelişim planları yapılırken ilk önce çalışanın kendisinin fikrinin sorulması yaygın bir uygulama.  Çalışanın hangi alanda gelişmek ve ilerlemek istediği önemli.  Tepeden inme, yönetim tarafından verilen kişisel gelişim kararları hiç şüphesiz çalışanı motive edemeyecek, çoğu zaman istenilenin tam tersi sonuç vererek gelişimi durduracaktır.


Başarısız İç Görevlendirmeler: %40

“En etkili liderlik gelişimi stresin üst düzeyde olduğu zorlu görevlendirmeler sonucunda olur.”

Yukarıda yer verdiğim sözün yansıması olarak, liderlik pozisyonlarına hazırladığımız yetenek havuzundaki çalışanlarımıza en fazla uyguladığımız gelişim araçlarından biri de “zorlu görevlendirmeler ve projeler”.  Çok doğru bir uygulama; zira bir gelişim aracı ne kadar uygulama odaklı ise etkisi o kadar artıyor.

Şirket içi görevlendirmelerin %40′ı başarısız oluyor.  Bu konuda ben şahsen yöneticileri suçluyorum, ikinci sorumlu ise yöneticileri yönlendiremeyen İK’cılar.  Zorlu görevlerin delegasyonunu yaparken dikkat edilmesi gereken bazı kritik faktörler var; bu faktörlerin hepsi önemli ve sonucu direkt etkiliyor.  Öncelikle görev ve görevi alacak kişinin eşleştirilmesinin doğru yapılması lazım, süreç boyunca da gelişimin ve ilerlemenin yakın takibi önemli.

Bunun yanında görevlendirme öncesinde, sırasında ve sonrasında yöneticinin çalışanına 3 şey sağlaması beklenir: destek, yetki ve geri bildirim.  Şüphesiz ki, bütün bunlardan yoksun olan bir görevlendirme büyük ihtimalle negatif olarak sonuçlanacaktır.  Negatif sonuçlanan görevlendirmeler sonucunda, çalışanın performans ve potansiyelinin değerlendirilmesinin yanında, yöneticinin de yaptıkları ve yap(a)madıkları değerlendirilmelidir.

Bu durumu kendi gözlemlerim ışığında değerlendirecek olursam, bu tür durumların %70-80′inin yönetici ve sistem yetersizliklerinden kaynaklandığını söyleyebilirim.


SONUÇ


Yetenek yönetimi bütün insan kaynakları uygulamaları arasında kurması ve uygulaması en zor olanı.  Yetenek yönetimini düşünmeye başlamadan önce, şirketlerin; işe alım, performans yönetimi, eğitim ve gelişim sistemlerini kurmuş ve sağlıklı olarak yönetebiliyor olmaları gerekiyor.


Yetenek yönetimi iki temel adımdan oluşuyor: yeteneği seçmek (belirlemek) ve geliştirmek.  İlki nispeten daha kolay, sistemi yaşatmak ve kişilerin gelişim süreçlerini yönetmek ise daha zahmetli ve yoğun odaklılık gerektiriyor.


Yetenek yönetimi sisteminin varolması, bu sistemin varlılığının duyurulması şirket içindeki motivasyon ve bağlılık açısından belirli bir ilerleme sağlamıyor.  Kişilerin “yetenek” olduklarını bilmesi önemli ancak bu noktada bağlılığın artması ancak doğru bir şekilde oluşturulmuş, takip edilen ve bir strateji ile yönlendirilen eğitim ve gelişim sistemlerinin varlığıyla oluşabiliyor.


Şirketlerimiz içindeki varlıkları gün geçtikçe hızla artan Y Kuşağı’nın lakaplarından bir tanesi “bullshit detector – saçmalık dedektörü“.  Bu genç kuşak, şirketinizin içindeki laf olsun diye yapılan uygulamaları anında farkediyor, içi boş laflara ve vaatlere kanmıyor.  Yetenek yönetimi sistemlerinin şirket bağlılığını net olarak etkileyememesinin sebeplerinden biri de bu olsa gerek; eğer içi dolu değilse, yetenek yönetimi gemisi lafla yürümüyor.


Yetenekleri geliştirmek için farklı/çeşitli araçlar kullanmak çok iyi sonuçlar veriyor, ancak bütün bunların anlamlı bir bütünlük oluşturması için çok ciddi anlamda stratejik düşünmek gerekiyor.  En üst düzey yönetim, bütün bu süreçlerin içine gönüllü olarak, istekli ve özverili bir şekilde katılmalı.  Arada bir uğrayıp grup fotografı çektirmekle olmuyor…


İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak daha çok düşünmemiz, çalışmamız ve yöneticilerimizi yönlendirmemiz lazım.



TUĞSEL AKYOL, Bilkent Üniversitesi Turizm ve Otelcilik Bölümü’nden mezun olduktan sonra, Southeast Missouri State Üniversitesi’nden İşletme lisans diploması almıştır. Mezuniyetinin ardından, Amerika’da bir süre hizmet sektöründe farklı görevlerde çalışmıştır. Türkiye’ye döndüğünde, otelcilik sektörüne İnsan Kaynakları Uzmanı olarak giriş yapmış; işe alım süreci, performans yönetimi ve eğitim konularında proje çalışmalarında bulunmuştur. Askerliğini takiben, sırasıyla; Kemer Inter-Continental Hotel ve Conrad Istanbul Hotel’de Eğitim Müdürü olarak, tüm eğitim sisteminin yapılandırılması ve yönetiminin yanısıra performans yönetim sistemlerinin kurulması ve geliştirilmesi, şirket hizmet standartlarının uygulanması ve kontrolü konularında proje liderlikleri yapmıştır. Akyol, işletme yüksek lisans eğitimine 2004 yılında Yeditepe Üniversitesi’nde başladıktan sonra Ernst & Young’a katılmış, 2 yıl boyunca eğitim programlarının planlanması, uygulanması ve değerlendirilmesi konularında danışman – program yöneticisi olarak çalışmıştır. 2006 yılında yüksek lisans eğitimini tamamlamasıyla birlikte, Citibank Ülke Eğitim ve Geliştirme Ekibi’nin başına geçmiş, yeniden yapılanma süreci içinde, eğitim ve gelişim ile ilgili sistemleri kurmuş, çalışanlara ve yöneticilere yönelik akademi ve kişisel gelişim programlarını hayata geçirmiştir. 10 yılı aşkın eğitimcilik tecrübesiyle, 20’ye yakın kişisel gelişim ve yönetici eğitim programının eğitimcisi olarak uzmanlaşan Akyol, İnşaat, Medya, Bankacılık, İlaç, İletişim, Turizm ve Üretim başta olmak üzere tüm sektörlere yönelik olarak tecrübe kazanmıştır. Citibank’taki çalışmalarına devam eden Akyol, evli ve bir çocuk babasıdır.